In de betere restaurants is het belangrijk dat na het hoofdgerecht de peper en het zout van tafel wordt meegenomen. De ober-kelner moet erop toezien dat deze handeling niet wordt vergeten. Dit aspect van de bediening is een onderdeel van zijn coachende rol.
In dit artikel wordt aan de hand van het 'peper en zout'-model mijn visie en de praktijk van het coachen besproken. Dit wordt tegelijkertijd gedaan omdat het één zeer sterk samenhangt met het andere. Er wordt afgesloten met een mogelijke toepassingsmogelijkheden van het model.
Een coach is mijns inziens iemand die ervoor zorgt dat zijn medewerkers zo optimaal mogelijk functioneren tijdens hun werkzaamheden. Het 'peper en zout'-model is een zelfontwikkeld model dat de werkzaamheden die bij een coach horen, weergeeft. Peper en zout verbeteren c.q. versterken een maaltijd zoals een goede coach zijn medewerker en zijn omgeving, en dus uiteindelijk het eindprodukt. Alles begint immers bij kwaliteit, of dit om dienstverlening of producten gaat.
De coach staat in dit model centraal. De tools van de coach zijn aan elkaar gerelateerd. Daarom wordt in de weergave van het model gebruik gemaakt van cirkels en stippellijnen (helaas is op deze afbeelding dit minder goed te zien).
Aan de hand van dit model bespreek ik mijn visie. De teksten die cursief zijn geven praktijksituaties weer die ik tegenkom in mijn werk als banqueting- en bedieningsmedewerker in verschillende horecabedrijven.
Bij de happy workers begint alles. De slogan 'The customer comes second' (want de medewerkers gaan voor) gaat naar mijn mening iets te ver, maar zeker is dat zonder gemotiveerd personeel een bedrijf niets waard is.
Ook in de horeca is het belangrijk te delegeren. Met name op drukke momenten kan de coach niet alles alleen doen
Hoewel er een grote vraag is naar bedieningsmedewerkers, is één van de redenen dat ik graag bij bij bepaalde bedrijven werk dan ook dat ik de kans krijg om redelijk zelfstandig bijeenkomsten te verzorgen. Het feit dat ik de enige verantwoordelijkheden krijg om een partij goed te laten verlopen, geeft me veel voldoening en zelfvertrouwen.
Hoewel ik vind dat je een gemotiveerde, capabele medewerker zoveel mogelijk eigen verantwoordelijkheid moet geven, is het toch zaak om de nodige toezicht te houden. Verder moet ook in het oog worden gehouden dat veel mensen geen verantwoordelijke taken willen.
Het staat me bij dat een medewerker van een hotel riep toen er een grote reservering binnenkwam: "Waarom komen zulke dingen altijd als de manager er niet is."
Belangrijk is dan ook om de wensen en de capaciteiten van de medewerker goed in te schatten en daarop aan te passen op motivatie en kennisniveau zoals in het model van Hershey en Blanchard wordt beschreven.
Het motiveren van mensen is cruciaal geworden. Zeker de hoogopgeleide mensen in de zakelijke dienstverlening willen alleen maar het beste van zichzelf geven als ze zien dat het ook iets oplevert voor henzelf. Ze willen een goede materiele beloning (in ieder geval niet slechter dan gemiddeld, beloning werkt dus als een dissatisfier in Herzbergs two-factor theory). Daarnaast wil men een immateriële beloning in de vorm van voldoening. Motivatie is een onderwerp voor de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Daaruit kan blijken waar een medewerker door wordt gemotiveerd of gedemotiveerd en waar hij of zij naar toe wil in het (arbeids)leven.
Het overdragen van de win/win-gedachte en een visie is een manier om mensen te motiveren. Als werknemers inzien dat zowel zijzelf als het bedrijf bij een opdracht baat kunnen hebben, zullen ze hun werk veel beter uitvoeren. Bovendien worden soms mensen geinspireerd als ze de visie "zien".
Aan collega's die net nieuw zijn leg ik mijn visie van optimale service uit. Deze bestaat uit bedienen van gasten op een niveau en wijze die het beste bij de situatie, wensen en verwachtingen past. Verder leg ik uit dat wat voor ons alledaags is, voor de gast een unieke ervaring is waar hij ongeveer drie keer zoveel voor uitgeeft als hij thuis zou hebben gedaan. Het overbrengen van deze visie zorgt er soms voor dat ze gemotiveerder zijn om de gasten zo optimaal mogelijk te bedienen.
De motivatiemodellen van Maslow en Herzberg geven aan dat mensen behoefte hebben om zich te ontwikkelen. Dit kan de coach stimuleren door het verlenen van faciliteiten als geld en tijd om (verder) te studeren. Uiteraard kan de coach ook zijn eigen kennis en vaardigheden overdragen op zijn medewerkers door middel van instructie. Een onderdeel van ontwikkelen is ook het toestaan van het maken van fouten. De Happy Blooper leert ervan.
Als parttime-uitzendkracht is voornamelijk het uitzendbureau verantwoordelijk voor je ontwikkeling. De nieuwe wet "Flexibiliteit en zekerheid" voorziet hier dan ook in. Daarnaast is het zaak om zelf de nodige initiatieven te nemen. Dit heb ik bijvoorbeeld gedaan door het behalen van het café-diploma. Verder lees ik regelmatig vakbladen en andere tijdschriften.
In een team van jonge mensen is deze meestal goed. Vooral als je geen 40 uur per week met elkaar werkt blijft elk contact leuk. Een coach kan dit verbeteren door contact buiten het werk te stimuleren. (of eraan mee te doen) Verder is in de horeca belangrijk om na het werk nog even iets te drinken. De medewerkers kunnen dan de emoties van de avond kwijt en de team-spirit wordt verbeterd.
In de horeca valt hier bijvoorbeeld te denken aan het hebben van genoeg koffielepeltjes. Elke keer is het een ergernis als blijkt dat deze op zijn, vooral als het erg druk is.
Over het algemeen zijn de arbeidsomstandigheden goed te noemen in de horeca op de werktijden na. Helaas is hier weinig aan te doen. Bij Holland Casino's passen ze het 'roosteren met de klok mee' toe. (Op dag 1 om 11.00 beginnen, op dag 2 om 13.00, op dag 3 om 15.00 etc.) Verder is soms de werkdruk hoog.
Dit model onderscheidt zich van de andere modellen dat het de hoofdzaken op een simpele manier behandeld en duidelijk de nadruk legt op de verbanden tussen de verschillende zaken. Het is te gebruiken als beoordelingswijze van mensen die een coachende rol vervullen. (Hoe scoort hij/zij op de verschillende punten). Verder kan het een spiegel zijn voor je eigen rol op je werkplek en een inspiratie hoe je beter kan functioneren. Uiteraard is het mogelijk om het model in een workshop te gebruiken waarbij de deelnemers na een korte inleiding zelf aan de slag gaan met de zes tools.
Hoewel de eenvoud van het model kan tegenwerken, kan het toch een bruikbaar hulpmiddel worden genoemd om een en ander te analyseren.
Toch geeft dit artikel helaas geen concrete handleiding over het al dan niet meenemen van de peper en het zout. Het zal dan ook altijd een zaak zijn van instrueren (=ontwikkelen!) en wanhopig uitroepen: "Wanneer nemen jullie nou eindelijk dat menage mee?"
*)De auteur is student Agroproductkunde / Kwaliteitszorg aan de Internationale Agrarische Hogeschool Larenstein te Velp. Naast zijn studie heeft hij in diverse horecabedrijven in de omstreken van Arnhem gewerkt.
Eijgenstein, Yolanda
Happy worker: de aanstekelijke managementvisie van Yolanda Eijgenstein
Amsterdam: Podium, 1998
Hoewel soms naïef heeft dit boekje me zeer veel inspiratie
gegeven.
Jansen, P.G.W.
Organisaties en mensen: inleiding in de bedrijfspsychologie voor
economen
Baarn: Nelissen, 1996
Perfect boek voor een overzicht van bedrijfspsychologie
Quinn, Robert E.
Handboek managementvaardigheden
Schoonhoven: Academic Service, 1994
Duidelijk en to-the-point